企业间的竞争越来越体现为供应链的竞争，而处于供应链下游的“渠道链”在创造整体链条竞争优势方面越来越体现出不同寻常的能力。由中国和世界诸多的知名品牌，我们可以明显地看到“渠道链”的这种不寻常能力帮助它们取得了多么大的成功。

　　几年前，联想凭借其分销渠道成为中国PC市场中的龙头老大；戴尔凭借其直销模式稳居全球PC市场业绩榜首；处在搜索引擎服务市场中的百度，通过代理渠道体系的构建，引领中国搜索服务市场的前进；而世界搜索巨擎GOOGLE则以其坚定的直销模式迎来纳斯达克上市的火爆场面。几年来，这些优秀企业的渠道策略随着业务扩张而不时调整，更加呈现出异彩光芒。

　　本文将“渠道链”的这种不寻常能力称为“渠道生存力”。这些处在不同行业、有着不同竞争环境的企业，正是依托于各自渠道模式建立起来的强劲的渠道生存力，逐步创造出企业竞争优势，进而成为行业和地区的领导者。本文将重点阐述渠道生存力的概念及其内涵，为提高企业渠道管理水平提供一种思路。

　　一般来说，渠道是企业向最终用户提供产品或服务的通道。渠道模式指在即定的目标下这个通道是如何运转的，包括渠道结构、渠道关系、渠道技术、渠道管理与评估等。

　　渠道生存力即指，在竞争性环境下渠道模式给企业带来长期和短期的利益，使渠道得以维持生存并形成企业竞争优势的能力。其内涵如下:

　　1. 　　渠道模式须适应竞争环境

　　经济的全球化、信息化使企业竞争日趋激烈。产品差异化变小；价格可比性变大；最终客户需求由单一功能向综合服务需求转变，需求个性化日益明显；塑造具有特定内涵的品牌已被企业管理者提升到战略层面来考虑。

　　渠道模式只有适应了竞争环境，与所提供产品和服务的特性相符合（由产品特性确定渠道模式，而不是让产品生硬地适应渠道），满足了客户的个性需求，依托于品牌差异化而不是仅依靠产品差异化展开竞争，才能形成强劲的生存力。

　　2.       渠道模式应给渠道带来长期和短期的利益

　　2.1 　　渠道利益概念

　　无庸置疑，渠道生存力的核心是创造价值，给企业带来渠道利益。这个问题主要从两个方面来考虑。

　　一是提高渠道价值的能力。现实中多为在渠道各个环节传递产品或服务的过程中，依靠服务增加产品附加值。如对有形产品通过运输、包装、送货、再加工和提供售后服务等提高附加值，对无形产品或服务则通过综合方案设计、产品或技术的集成化服务等来提高附加值。渠道价值增加贯穿了整个渠道链条，上至产品和服务的供应商，下至最终用户。

　　一是降低渠道成本的能力。成本的降低应该比提高价值还要重要。因为在整个渠道模式的设计和管理过程中，管理者普遍重视如何“赚更多的钱”，而对如何“省更多的钱”则放在其次考虑。当然在管理不善的情况下，提倡降低成本有可能会制约发展，而本文提倡降低成本，着重指如何优化渠道结构，合理配置渠道资源，提高渠道的资源利用效率，减少开支、避免浪费。

　　则：渠道利益 = 渠道增加价值—渠道成本 

　　2.2      渠道利益分布

　　整个渠道链的利益分布如下图：

　　产品和服务利益 = 产品和服务价值—产品和服务成本 

　　最终用户利益 = 用户总价值—用户总成本

 　　渠道1利益、渠道2利益、渠道3利益……为渠道各个环节的利益。在直销模式下，虽没有中间环节，但渠道仍然存在，如有形产品的包装、送货、装卸、仓储、再加工等物流范畴的服务仍然存在，无形产品中服务商要将其它服务商产品及服务集成起来向用户提供综合方案及实施等服务，从这个角度看，直销模式渠道利益仍然存在，并不为零。

 　　渠道链上，在各环节产生的价值和成本是可调节的，因此可以通过谈判和契约来解决渠道利益分配问题。

　　2.3 渠道利益的产生

　　　　在整个渠道链上，成本的递增是必然的，因为上一渠道环节的价值意味着下一环节的成本，此外渠道环节自身必定会产生成本。而只有当一个渠道环节实现的价值（上一环节价值+增加价值）能够向下一个环节传递，并且增加的价值超过自身产生的成本（成本价值线斜率大于1）时，渠道环节利益才会产生。

　　然而，成本价值线在实际操作中并不是一条直线，而是一条围绕着直线上下游动的曲线。在整个曲线中，对某个环节而言，渠道利益越高，渠道关系越好，最终延展至最终用户利益，即用户利益越高，用户关系越好。

　　2.4 均衡渠道长短期利益 

　　对渠道利益还应注意长期利益和短期利益的区别，并平衡两者之间的关系。如注重长期利益，必然增加长期渠道项目的投入，使当期投入加大，成本增高，短期渠道利益减少。当然长期利益和短期利益也可用财务方法区分开，以便对不同渠道项目加以考核。 

　　3.  渠道利益至少要能维持渠道生存

 　　3.1渠道生存的利益区间 

　　渠道利益为多少才是合适？ 

　　首先它有一个下限，即必须能够维持渠道生存。一般说，渠道利益为正数，则渠道生存就有了保障，但事实并非如此。通常每个渠道环节在考虑自身利益时还要比较各种利害关系，考虑机会成本，当认为渠道利益比较满意时，才会维持这种利益，否则这个渠道环节就不会存在，即使在一定条件下存在，也不会长久。因此，在分配渠道利益时，应考虑这个渠道利益的下限。

 　　另外，渠道利益还有上限，这个上限不是由渠道环节自身制定的，而是由其它渠道环节制定的，即在多大程度上其它环节能够许可或容忍这个环节所取得的利益。因为整个渠道链所产生的渠道利益是有限的，而各个渠道环节都存在利益分配问题。别的环节利益分配多了，自己的利益就分配少了。如果某个环节分配到的渠道利益不断增加，直到其它环节无法容忍，那么就会破坏其它渠道环节，使其无法生存。 

　　因此,保持渠道生存的渠道利益应处在利益上限和利益下限这个区间之中。 

　　3.2渠道利益区间的种类 

　　①整个渠道的利益区间 

　　对整个渠道的总体利益来说，它的下限是产品和服务供应商在权衡自己的机会成本和竞争者收益后而确定的愿意维持渠道生存的最低利益；它的上限是最终用户在审视竞争状态、权衡自身利益之后所愿意让度给渠道的最高利益。 

　　因此，整个渠道的利益下限是由产品或服务的供应商决定的，而上限是由最终用户决定的。

 　　②渠道环节的利益区间 

　　对于渠道链上的各个渠道环节来说，能够维持其生存的渠道利益，下限是渠道环节自己权衡机会成本和竞争者收益后而确定的愿意维持渠道生存的最低利益；而上限则是渠道链上下游环节在审视竞争状态、权衡自身利益之后所愿意让度给该环节的最高利益。 

　　渠道环节的利益区间，即是处于自己的生存利益底限和别人的生存利益底限之间。 

　　总之，对整个渠道来说，渠道的生存即是使整个渠道及其每个渠道环节都相对稳定的生存在各自的利益区间内。 

　　4.        渠道模式要有助于形成企业竞争优势 

　　渠道是为企业参与竞争服务的，因此渠道模式不能只满足暂时的生存，还必须具有服务于创造企业竞争优势的能力，这样才能获得长久的生存和发展。

 　　究竟何种渠道模式更有利于创造竞争优势？是直销，是分销，还是混合创新模式？是多环节好还是少环节好？实践中并无定论。我们来看一些实际的例子。象征着“直销”品牌的戴尔，为缓解扩大市场份额的压力而默许戴尔电脑在经销商的货架上出现；以分销体系著称的联想，面对竞争压力，在两年前就开始着手建立直销业务；百度公司在多环节代理渠道运行两年之后，大幅销减全国分销商，着重发展地方直销总代理，而今直销已经成为渠道的主流；GOOGLE尚未在中国发展业务时也是默许国内直销或分销商家代理销售其搜索产品，在进入中国时，起步选择了分销模式。 

　　企业不管采取何种渠道模式，最终的目的只有一个，即如何比竞争者更快地争得更多的客户，如何比竞争者建立更牢固的客户关系。显然，这个目标并非只靠渠道就能解决。那么渠道在实现这个目标的过程中承担着什么任务呢？

　　相对竞争者而言，企业渠道模式应该另最终用户获得更多的“最终用户利益”。 

　　菲利普－科特勒1994年提出“顾客让度价值”概念，本文中“最终用户利益”则是对这一概念的借用。“顾客让度价值”概念强调企业为争取顾客、战胜竞争对手、巩固市场占有率时，往往采取“顾客让度价值”最大化策略，其结果是导致企业成本增加，利润减少。这就要求企业要掌握一个合理的度的界限，不应片面追求，以确保“顾客让度价值”所带来的利益超过因此而增加的成本费用。那么渠道管理中如何设立这个合理的度的界限？ 

　　在取得优于竞争对手的“最终用户利益”情况下，渠道增加的成本可以分摊到渠道各个环节中去，这就增加了渠道环节的成本，当渠道环节即将无法承受时，就会出现渠道关系损坏的征兆。这个渠道环节无法承受的界限，也就是渠道环节能够保持自身生存的低限。如果成本承受能力突破了低限，则必须在渠道链中重新协调利益关系，甚至调整渠道模式，以此来保持这种“最终用户利益”优势带来的竞争优势。 

　　5.       审时度势塑造渠道生存力 

　　渠道生存力不能一蹴而就，同时竞争环境的诸多影响因素以及企业与渠道伙伴资源组合、渠道关系优化的渐进过程使渠道生存力呈现出多变性和脆弱性。因此审时度势塑造渠道生存力显得尤为重要。 

　　5.1         竞争环境对渠道的影响广泛而深刻 

　　竞争对手对最终用户的吸引，会使整个渠道链失去价值传递的最终支撑点；竞争对手对渠道环节的吸引或打击会使渠道环节赖以生存的利益区间失去意义，最终破坏渠道关系和渠道链；竞争对手间“最终用户利益”优势的争夺，会大幅增加竞争各方的成本，进而增加整个渠道链的成本，最终使不堪重负者失去生存力。 

　　新技术的应用，对渠道模式选择、渠道关系产生的影响是史无前例的，其中信息技术促生了电子商务，并被企业所广泛应用。众多的企业在渠道生存力的塑造中不断创新电子商务模式来降低成本，提高效率，增进渠道关系。联想在2000年开始开发自己的渠道管理系统，向2000多家代理商提供各种渠道交易和支持服务；百度竞价运行多年的代理商平台能够使全部一级、二级代理商在平台上为最终用户提供服务，并向代理商提供帐务系统，向用户提供检索报告等；GOOGLE的广告关键词直销平台为客户制定预算、结算、广告投放和效果跟踪提供了强有力的支持；而戴尔直销对信息技术的钟情及其取得的效果更是广为人知。 

　　5.2        企业资源的稀缺性影响着渠道模式的选择 

　　企业资源的稀缺性促使了渠道模式的形成和变化，进而影响渠道资源组合和渠道关系。 

　　市场需求的复杂性、用户偏好的多样性使企业难以将有限的资源分配到全面细致的服务中；产品或服务的前延性、复杂性又因用户使用成熟度的影响，使大范围推广成为困难，故此，企业既要面对资源稀缺的问题，又要解决迅速扩大市场范围、提高市场占有率的问题。在这一情况下，分销可能是理想的渠道模式选择，由此便产生了企业与分销伙伴间的资源组合过程和渠道关系优化过程。当企业资源不断积累扩大，企业对用户的了解不断加深，用户对产品使用的成熟度不断提高，需求增长趋于稳定时，企业为提高自己的利益区间范围，可能会采取措施减少分销环节，甚至采取极端的做法取消分销转而实行直销的渠道模式。 

　　而同样因为企业资源的稀缺，当受企业产品与服务影响的“最终用户利益”处于较低水平时，整个渠道利益区间就会显得狭窄，企业很难与渠道伙伴就利益和成本分配问题达成共识，企业不得不采用直销模式发展。而当资源不断积累，最终用户利益逐渐提高，整个渠道利益区间变宽，企业有可能与分销伙伴达成共识时，就会逐渐增加渠道环节，甚至采取极端的做法取消直销，实行分销的渠道模式。 

　　综上所述，渠道生存力的形成和发展促进了企业竞争力的形成和发展，企业形成强劲渠道生存力的过程是复杂和动态的过程，在这个过程中应着重强调：通过协调、整顿渠道环节及其利益区间，形成稳步增长的整个渠道的利益区间，在此基础上创造出优于竞争者的最终用户利益，最终获取竞争优势。