互联网企业都有自己的“八股”战略，但在实际运营中却表现得浮躁、盲动和赌性十足。

　　最近半年，郎咸平与弟子推出了《本质》系列的书，宣称取得成功的关键是抓住所处行业的本质。我不同意郎先生及其信徒总是用体验经济和品牌的理论去诠释他笔下的行业本质。在他的笔下，几乎所有的行业都是“体验”在作怪，互联网行业也概莫能外。

　　不过朋友的一句豪言：怕裁不搞互联网，却也激发起我对互联网行业本质的思考。

　　裁员从战术层面来讲，企业只要依照法律法规，自然也无可厚非。但一个企业裁员，肯定是战略上出了问题。以往我们只注意到，裁员多是因为企业外部生态发生骤变，导致利润下跌而产生的结果，比如SP。而归根到底，还是战略问题。因为战略是具有动态指导意义的远见规划，而非刻舟求剑。

　　互联网业动辄成为裁员先锋，并且是“批量”、“习惯性”的裁员。一方面，可以讲互联网业是在摸着石头过河；另一方面也说明，互联网业的浮躁、盲动和赌性十足。而有这样特征的互联网企业即使再“高科技”，再“新经济”，也很难令人尊敬。

　　莫非说互联网业的企业没有战略吗？显然不是。我见过很多互联网企业的战略规划书，在定位和远景上，无一例外都是八股文，都是“最”字开头：最大、最强、最好，等等。但所有的规划可能都偏离了互联网业发展的本质：规模效应。规模效应不光是扩大规模，递增收益；更重要的是控制规模，提高利润率。以陈一舟这样聪明的人，不可能不知道，要上市，必须先上量。这个量不但指用户，更指收入。自己做显然担不起时间成本，于是东奔西走，东拼西凑，只要缔造一加一大于二的几何裂变，规模效应岂不指日可待？然而大家都知道了现实给他的答案。我个人认为陈一舟受挫（还不能说失败，千橡还有翻盘的机会）乃至其他裁员专业户失败的关键，就是只认识到互联网业的发展一定需要规模效应，所以不停地做加法，然而忽视了规模效应的另一面，要做减法。控制规模同样也是为达成规模效应。

　　这其实回到了前两年理论界所热衷的话题：企业究竟是做大才能做强，还是做强才能做大？这个貌似乎二律背反的命题在互联网业的答案很明确，做强才能做大。千橡眼花缭乱的收购曾令我们目瞪口呆，但是我们猜也能猜到，MOP、校内网和DONEWS是完全不同的用户群。反过来看，腾讯即使去做门户，依旧是延续QQ一贯的年轻、娱乐的印象集合。千橡的用户群之间有大裂缝，所以不仅不能交融倍增，反而互斥伤人，更何谈规模效应。后来，博客网也好，千橡也罢，都曾经吵闹着要上市，结果他们都成了裁员大户。除了对互联网业本质的思维误区外，唯一能解释的原因只能是“肉食者鄙”：由于决策者身处高位，很多问题反而看不远、看不明白，看到的都是宫墙而已。

　　很多在媒体导向下发展的中国互联网企业是“举重式经济”，需要集中优势兵力打歼灭战。而一旦歼灭战不成、举重失利，并不能在原地踏步走。所以，当通过“拼凑”来达成规模效应的举措失败时，倒退甚至“断臂”成为不二选择。